“不是為了避開巨頭，而是順應(yīng)市場需求和消費者內(nèi)心需求，堅持小而美的自我定位，野蠻、靈活、大膽、創(chuàng)新，從0到1，再到100，堅持自我，保持一致。”

在消費品市場，新品牌的崛起和流行屢見不鮮。他們自帶鋒芒，成為市場的一個個小而美的焦點。其中，飲料市場更是一個百花齊放，卻大浪淘沙的戰(zhàn)場。盡管殘酷，仍有一些小而美的新興品牌野蠻蓬勃生長。他們的選擇和走向打破了僵持的競爭局面，開辟了新的生存模式。這也是我們選擇飲品分論壇，談新品牌生存問題的原因。

為此，在5月16日的Foodaily創(chuàng)博會飲料論壇上，蔚邁品牌咨詢與市場負責(zé)人趙林娜，對話硬核顏究所（一整根）的聯(lián)合創(chuàng)始人孫澤總、水獺噸噸聯(lián)合創(chuàng)始人&首席運營官莫莫子、MMR全球研究亞太區(qū)董事長MarkSismey，以“小而美飲料，如何避開巨頭找到生存法則”為話題，探討新興品牌的需求和機遇，共謀飲料賽道的生存法則。

(資料圖片)

以下是圓桌內(nèi)容整理：

01

新品牌如何抓住需求和機遇

趙林娜：創(chuàng)新產(chǎn)品有很多，但不是所有的創(chuàng)新產(chǎn)品都能稱為品牌。那什么樣的新產(chǎn)品、什么樣的新品牌能夠被稱為新興品牌？

Mark Sismey：我認為主要有兩點可以被定義為新興的品牌。第一點，我們要找到新的切入點，即什么是消費者新的需求，同時做到很好的傳達。比如說，現(xiàn)在新興的可以是即刻需求，也可以是休閑需求。另一點，這個新興的品牌可以去抓住既存的消費需求，并且把它不斷翻新，可以是一種新的產(chǎn)品包裝或者很新的產(chǎn)品形式，讓大家以更刺激的方式獲得同樣的感受，并且新興的品牌會有全新的商業(yè)模式，他們也許沒有自己的官網(wǎng)，但會通過不同的渠道，比如說小紅書、微博等，來傳達他們的產(chǎn)品。

莫莫子：我們就是活生生的案例。第一點要有新的切入口，顯而易見，我們新的切入口就是我們相對獨特的產(chǎn)品形式。雖然使用的也是現(xiàn)在比較常見的凍干工藝，但是大家更熟悉的是凍干粉，而我們是凍干成一整塊。其實這切入口不是新的東西，這個產(chǎn)品形式對食品行業(yè)從業(yè)者來說也不陌生，但我們把它附著在新的產(chǎn)品上。因為必須要有凍干塊的形式，才能真正還原那一杯果茶里面的大片水果，傳達可以吃得到的真果肉概念。第二，所謂的新品牌、新品類也好，必然要依靠既存的需求。大家感覺我們比較網(wǎng)紅，其實我們解決的依然是下午茶時段放松的需求，我們根植還是整個大的茶飲賽道。說到底果茶也好，還是其他什么，本質(zhì)上還是茶在年輕人心中的喝法。既有需求這點還是蠻重要的，如果沒有這點，比較容易自己制造很小的切入口，以為這個很有需求，但可能不具備后續(xù)的發(fā)展力。

圖片來源：水獺噸噸百科頁面

孫澤：新的產(chǎn)品不一定是要完全憑空創(chuàng)造出來的概念，我們產(chǎn)品符合這個底層邏輯。因為我們的產(chǎn)品是基于傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)食材人參，而人參在中國已有幾千年的歷史。我們通過新的商業(yè)模式打造出一個可以說是新的產(chǎn)品，我們產(chǎn)品在外觀上是有追求的，我們希望“一整根”這三個字和透明玻璃瓶身展示的一整根人參可以給予消費者心靈合一的感覺，實現(xiàn)價值可視化。不需要消費者動腦，他多動一點腦筋就可能會走一步彎路，對我們來說，就可能流失一部分消費者。

趙林娜：我們今天在做飲料行業(yè)的創(chuàng)新方面，面臨哪些不可錯過的市場和需求的機遇？

Mark Sismey：在幾年以前，大家認為一個好的產(chǎn)品只要味道好就可以了，但是現(xiàn)在消費者有更多新的需求，而且這些需求會比較復(fù)雜。比如說水獺噸噸的例子，他們的茶是一個真正的對于茶品的轉(zhuǎn)變，不僅僅給大家?guī)砗玫奈兜?，也會有不同的感官體驗。

趙林娜：消費者的需求永遠都不會滿足，每一年都需要不斷地升級。請莫莫子跟孫總分享一下，從自己切實案例的角度，你們是看到了怎樣的需求然后抓住了的？

莫莫子：我們本身是在深圳，大家都知道兩個做的比較大的茶飲品牌，線下都是深圳起家，說明茶文化在我們那邊是比較受年輕人歡迎的，而上海地區(qū)的咖啡文化要更加時髦。這是第一點，要基于每個區(qū)域的區(qū)別。

第二點，我們認為這個品類在復(fù)購上，或者說在選擇上本身就不像零食之類存在那么大障礙。你會掐著手指頭說我，今天只能吃一包薯片，但是不會掐著手指頭說，今天我只喝一杯水，消費者對飲品的包容度還是有一定空間的。

不管市場怎么變，美味和方便還是老生常談。不同時代大家對方便的表達不一樣，即飲是方便的一種，我們希望將果茶做到極致的方便，并且出現(xiàn)在辦公的場景下，出現(xiàn)在室內(nèi)場景下，所以我們才選擇凍干方式，將“方便性”這個點最大的放大。所以當下我們抓的最大的點是方便，以及對茶整個市場的看好，所以就誕生了水獺噸噸。

趙林娜：關(guān)于茶便利性的創(chuàng)新已經(jīng)很多年，哪怕做凍干果茶，茶也是方便的茶飲。你們?yōu)槭裁催x擇凍干果茶，是希望給消費者帶來怎樣更好的體驗？

莫莫子：我覺得這點可以回歸到本質(zhì)——場景。我在公司負責(zé)產(chǎn)品品牌，在我們之前蠻多人都嘗試過將茶做成凍干粉末，很小一袋，賣4、5元。其實它定價本身是沒有問題的，但是因為產(chǎn)品的形態(tài)可能給到大家的感覺是它的性價比還不夠，所以這類產(chǎn)品可能就不太容易在推廣期就能讓大家接觸到，如果這一步都賣不出去，更不用談后面的市場了。所以在產(chǎn)品形態(tài)上我們就是希望將它的價值外放化，讓大家感受到這不僅是個新產(chǎn)品，還是個比較值得的新產(chǎn)品。同時現(xiàn)在的推廣渠道大家也看得到，不管是食品化還是怎么樣，產(chǎn)品不僅僅是產(chǎn)品本身了，我們還要考慮到它到達消費者手里的沖泡體驗，還要考慮大家在抖音上刷到時，憑什么對你感興趣。所以我覺得產(chǎn)品也是綜合性的東西，需要在前期就考慮好，才能在產(chǎn)品形態(tài)上做出最后的判斷。

孫澤：我希望從三個點來講我們產(chǎn)品“一整根”是怎樣做產(chǎn)品品牌創(chuàng)新的。

第一個是文化的角度，我們希望從傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)食材角度切入來做一個看起來全新的產(chǎn)品。我們在做一整根之前分析了幾十種藥食同源的原材料，最終選擇了人參。

第二點，人參在中國還沒有形成品牌化。我們分析調(diào)研了一下人參在全球市場規(guī)模，全球70%以上的人參都是從中國出口，但是中國的產(chǎn)能這么高，產(chǎn)值非常低。這對我們來說也是一個機會，因為人參是在2012年真正實現(xiàn)新資源食品藥食同源，真正鋪開到全國不到十年的時間。

第三個是需求，我們不是給消費者創(chuàng)造一個需求，就是你要喝人參，我們只是給他提供一個選擇。我們產(chǎn)品是在2022年5月17日上線的第一個渠道。我們公司當時就在上海，那段時間還是上海的至暗時刻，大家長時間內(nèi)心亞健康，我們迫不及待要推出這個產(chǎn)品。

圖片來源：硬核顏究所

趙林娜：選擇藥食是有一個大背景，感覺是把非常高端的食材跟已經(jīng)競爭很白熱化的水做了結(jié)合，是什么推動了你們做這樣大膽的決定？

孫澤：兩個方向。一個是我們當時在上海內(nèi)心非常痛苦了。第二個是我們做這個大膽的嘗試，基于對目前中國人參市場規(guī)模的分析。中國人參產(chǎn)能大產(chǎn)值低、沒有形成品牌化的事實，讓我們覺得對我們來說是一個機會。

趙林娜：Mark Sismey作為市場研究機構(gòu)，你覺得在中國競爭這么激烈的飲料市場去切入，新的品牌擁有怎樣的優(yōu)勢？

Mark Sismey：新興品牌的優(yōu)勢是他們的決策，從有這樣一個想法的產(chǎn)生到最后產(chǎn)品的上市，時間上比較短。對于一些大品牌，即使他們有看到一些新的消費需求以及新的動向，他們可能會畏首畏尾，比較害怕?lián)L(fēng)險，而且要遵循內(nèi)部一個特定的流程，需要找到很多的信息才能幫他們做決策，這可能花很多時間。但是新興品牌比較大膽、創(chuàng)新。

02

新品牌的生存法則

趙林娜：聊了需求和機遇，接下來我們要切入到今天非常重要的，關(guān)于生存法則的探討。新興的品牌如何界定，發(fā)展到什么程度，我們會認為我已經(jīng)站穩(wěn)腳跟了？什么樣的角度我可以更穩(wěn)步的走下一步？

莫莫子：我們是2021年成立的新品牌，到現(xiàn)在兩年多，銷售額差不多近億。在天貓凍干飲品細分品類算是第一，但這種銷售規(guī)模的公司還蠻多的，我覺得這只能算0-0.5。目前，公司基本的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對完善，并且能夠?qū)Ｈ藢徣⒐緲I(yè)務(wù)線跑起來。

接下來，我們從幾個層面來看：

從產(chǎn)品，要有更多的產(chǎn)品矩陣。我們現(xiàn)在產(chǎn)品還是聚焦在果茶和手沖茶這兩條線上，口味加起來差不多20多個。我們今年的重點是如何推出一些爆款、頭部產(chǎn)品或者有規(guī)律的將它推陳出新。明年的重點布局是在果茶賽道里，還有哪些產(chǎn)品可以包容進來形成產(chǎn)品矩陣。

從渠道，要進入線下。因為我們即飲產(chǎn)品相對比較好發(fā)力的是線上，主陣地也就是兩個，天貓跟抖音。抖音我們以前是代運營，今年我們自己搭建了團隊，搭建過抖音團隊都知道這是個蠻痛苦的過程。線上這一塊我們相對算是有了“第一”的稱謂，如何能夠走到線下，或者有沒有更好的產(chǎn)品形式在線下能得到更好的轉(zhuǎn)化，這個也是我們今年要重點考慮的方向。

趙林娜：你覺得對于你們來說“1”是什么？

莫莫子：對于我們這類公司來說，銷售額至少要5個億，團隊要更加專業(yè)化，我們不會再依賴于某一個渠道，或者某一場直播，能夠形成比較好的市場滲透。而我們現(xiàn)在因為產(chǎn)品定價，或者說渠道觸達的原因，接觸的多是一二線的用戶，什么時候三四線有更多的人愿意來復(fù)購我們的產(chǎn)品，我覺得那個時候就是站穩(wěn)了這個“1”。

孫澤：我覺得我們是0.56，稍微多了一點。我覺得一家公司也不用那么完整，換句話說我們現(xiàn)在每個部門，如果我按照非常強大的品牌去對標的話，甚至連0.1都不到。但我覺得我們新生品牌，在既有的渠道上是沒有問題的，而且我覺得生存，能活下來就是成功。對新品牌來說，成本是非常重要的事情，我在控制我的運營成本、人員成本、投方的成本，這么多的成本控制下來也是從0到1非常重要的事情。時間也非常重要，很多人會問過我你們和可口可樂、雀巢、紅牛有什么區(qū)別？我有點無語，人家品牌已經(jīng)經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)了，我這個品牌正好一年的時間，我覺得欠缺的是時間。一個是我們在生存上對于成本的把控，還有對于消費者的粘性、用戶復(fù)購的把握，都是非常重要的。

趙林娜：對于你來說“1”又意味著什么？

孫澤：我覺得這個很難界定，我如果真的去摳0到1具體某一個階段，我們現(xiàn)在處于哪一個階段，什么階段我們從1擴到100的階段，是比較模糊的概念。每個部門都有1的標準，對于整體公司來說很難用一句話表達出來。

趙林娜：好多年前看到過尼爾森的數(shù)據(jù)，一年內(nèi)死掉90%的新品，Mark Sismey你覺得新品牌進入市場的生存的挑戰(zhàn)是什么？以及到底是什么樣的標準能夠算是好的生存？

Mark Sismey：這是一個非常好的問題，首先作為一個新興的品牌，也會有很多的問題和想法。但真正的第一步，是不僅僅要看到消費者是如何理解你的產(chǎn)品味道的，更多是當他們談到你這個產(chǎn)品的時候，他們是怎樣理解你的產(chǎn)品帶給他們的益處。

水獺噸噸、一整根等比較有名的新興品牌要更多地看一看左右。因為會有很多人比較眼紅，這個時候你除了不斷地去創(chuàng)新和改造現(xiàn)有產(chǎn)品，也要想想你下一步，甚至下一代產(chǎn)品。

趙林娜：新品進入的時候我們總是覺得要避開巨頭，找到一個空間。今天兩個非常好的故事好像都避開了傳統(tǒng)的競爭很激烈的賽道。但是往后走，會面臨更多的肉搏，與更多的品牌、更多的渠道抗衡的時候?；貞?yīng)到今天的話題“如何避開巨頭，找到更長遠的生存法則”，關(guān)于這個角度，從1到10，甚至走到更遠，我們?nèi)绾位貞?yīng)這個問題呢？

孫澤：我們產(chǎn)品在誕生的時候，其實不是為了刻意避開巨頭，而是開發(fā)順應(yīng)市場需求和真正消費者內(nèi)心需求的產(chǎn)品。我們當時在做人參水之前，搜索了一下抖音人參水的搜索指數(shù)，每天的日搜索指數(shù)只有4、5，最高的只有十幾，但是我們產(chǎn)品上線的第二天就有4萬多、5萬多，而且持續(xù)穩(wěn)定的增長。我們產(chǎn)品在誕生之前，是基于了我們自己，因為我們公司是比較年輕化的，我們自己也是消費者，我們知道自己的需求，我們會客觀看待我們自己的需求是否這個產(chǎn)品真正觸達了我們的需求心理。這是我們在產(chǎn)品誕生，包括以后出其他產(chǎn)品之前都會做的事情。

我們自己內(nèi)部有個投標小組，我們每個人都是產(chǎn)品經(jīng)理。我們在做新的產(chǎn)品之前，我們投票小組里面的每個人都可以有自己的提案，如果他的提案大家舉手表決OK，我們會以最小成本做出來一批最少的產(chǎn)品，先讓大家在自己的私域去賣，客觀了解一下這個產(chǎn)品是否OK。

對于我們自己的生存法則來看，對硬核顏究所，我們希望把健康的飲品做到極致，打造中國真正健康飲品的第一品牌。作為一整根，我們希望把中國的人參真正形成品牌化，我們希望在全球中國的人參真正占有一席之地。

莫莫子：這個問題不是避開巨頭找到生存法則，而是我們每家公司都是個有機體，我們都需要用自己的方式活下去。如果你被巨頭收購也是一種生存方式，我覺得不需要離開巨頭，大家對于成功的定義是不一樣的，取決于自己想要最終走向哪一種你認可的成功，這是前提。

第二個，我覺得所有行業(yè)目前都沒有完全的避雷這一說，因為你總有一些切入點可以切入。我們所有人進入的可能都是這一個切入點，那如何把這個市場更大的擴展開來，一步步如何將這個需求做實，可能就是后面要思考的。只能說我們這類小而美的公司，靈活肯定是生存的第一法則，但是這個法則帶來的各種問題我們也要面對，學(xué)習(xí)公司管理是一件更重要的事。

趙林娜：對于水獺噸噸而言，什么會是你剛剛說的0-1，1-10，10-100？

莫莫子：我覺得是不同的需求，不同的需求是用不同的產(chǎn)品滿足。當下我們應(yīng)該要做到的是以最快的方式覆蓋這個市場。也有一些很美好的公司前面幾年不掙錢，突然時代機遇來了，他又突然再次騰飛，所以我覺得這個標題最核心的是只要活下去就有希望。

趙林娜：你們現(xiàn)在遇到的生存或者成功挑戰(zhàn)是什么？

莫莫子：新品類，大家可以看到所謂的切入都是用“新”來代“新”，我們用新的方式做新的產(chǎn)品覆蓋新的用戶，但是這種需求我覺得是不穩(wěn)定的，你沒有特別好的品牌力、價格力和渠道力，它容易被替代。這樣新的東西如何成為日常大家所需要的產(chǎn)品，是我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在更多的是刺激，刺激本身如果能回歸到產(chǎn)品本身成為日常，這個產(chǎn)品才有可能真正的落地成為真實的需求。

孫澤：第一點，在口味上，對于新品牌來說口味很難被定義，會導(dǎo)致難以在一開始被大眾化，需要經(jīng)歷時間的沉淀。大多數(shù)人反映我們的口味有點超前，有點接受不了。因為1號水是用高溫萃取人參須獲得的原液，很大程度的保留了人參本來的味道。但我們希望盡可能多的保留人參的味道，人參在中國這么多年的歷史，大家都需要知道人參的味道。還有一個挑戰(zhàn)是，我們的產(chǎn)品還有非常多的點目前沒有宣傳出去，一個產(chǎn)品肯定不只有一個賣點，對于主要賣點和次要賣點的分析，哪個賣點能打到哪些人，這個也是很重要的，這個需要品牌方自己選擇。

趙林娜：Mark Sismey你覺得對于新品牌而言，面臨長久生存和發(fā)展下去的難題是什么？應(yīng)該怎么去回應(yīng)？

Mark Sismey：我覺得對于新興品牌最大的挑戰(zhàn)，急于求成。有些你可能會損害到公司對于消費者的需求，比如人參產(chǎn)品，我們覺得用一種大家比較喜歡的味道是比較好的，但是這是不是和你傳達出來的“健康”理念具有相關(guān)性，還是說大家不要急于求成，維持品牌的本真，你想要傳達給消費者什么樣的信息，就把你的產(chǎn)品打造成什么樣子。

小而美的優(yōu)勢就在于可以堅持自己想做的，可以有更多機會，可以直接和消費者對話。

趙林娜：非常感謝，我們今天的圓桌快要結(jié)束了，結(jié)束之前也是希望各位嘉賓能夠分享一下自己的愿景，或者自己的寄語都可以，送給觀眾。

Mark Sismey：我想給大家傳遞的一句話是：你想要給消費者傳遞關(guān)于產(chǎn)品什么樣的信息，就要堅持它，保證它的一致性，從你的包裝、宣傳，到產(chǎn)品本身，都與你想要傳遞給消費者的好處保持一致。

莫莫子：其實我是2016年就開始創(chuàng)業(yè)的，這個項目是2021年，我也是個很普通的創(chuàng)業(yè)者。我是四川大學(xué)食品科學(xué)畢業(yè)的，我以前的經(jīng)歷就是在稍微大一點的公司工作過。其實我覺得創(chuàng)業(yè)這個東西算是失敗，真的是失敗給了我們這些人一些機會，我非常非常贊同剛剛Mark Sismey說的那句話，我們也希望可以堅持自己想要堅持的東西，不外乎就是在做自己還是在做別人眼中的自己這個中間，大家多多少少也會去搖擺。一個公司說到底還是人組成的，這里面的路要怎么走冷暖只有自知。說大一點，如果能給時代留下一些小亮點的東西也是蠻不錯的，如果大家有勇氣想創(chuàng)業(yè)的話可以多試試，也不需要有什么宏觀性的亮點的背景才可以做，我在深圳，大家每天盤的就是創(chuàng)業(yè)這種事，所以我們也習(xí)慣了那樣的氛圍。

孫澤：我希望和大家說一下，我們希望所有的消費者也好，或者所有的普通大眾也好，希望給自己一個機會，不要那么早下結(jié)論。

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